La leadership scolastica in bilico: tra il modello della "presidenza mobile" e la realtà delle reggenze italiane

La figura del dirigente scolastico in Italia sta attraversando una metamorfosi strutturale che mette in discussione i pilastri della leadership pedagogica. Partendo da un esempio emblematico proveniente dal sistema delle charter school americane, il docente Enrico Galiano ha sollevato una questione cruciale: la possibilità per un preside di essere una presenza costante e attiva tra le aule, anziché un amministratore confinato in un ufficio. Il caso del "Principal Lamb", che utilizza un ufficio mobile per circolare tra le classi, funge da specchio per evidenziare il crescente divario tra la gestione burocratica e la necessità di un supporto diretto a docenti e studenti.

In Italia, questo modello di presidenza itinerante si scontra con una realtà normativa e organizzativa complessa, segnata da una progressiva razionalizzazione della rete scolastica. Sebbene l'obiettivo del dimensionamento sia quello di ottimizzare le risorse, la conseguenza pratica è spesso la creazione di strutture più ampie che, pur mantenendo lo stesso numero di personale e studenti, concentrano le responsabilità su un unico vertice gestionale. Questo fenomeno sta trasformando il mestiere del dirigente in una sfida di coordinamento multi-sede, dove il tempo dedicato alla qualità didattica e alla risoluzione delle piccole criticità quotidiane rischia di essere sacrificato sull'altare della gestione amministrativa e legale.

Il piano di dimensionamento e la nascita delle "reggenze"

Il contesto normativo che sta ridefinendo il volto della scuola italiana è tracciato dal Decreto Interministeriale MIM/MEF n. 124 del 30 giugno 2025. Questo atto ha fissato il tetto massimo nazionale di 7.389 unità per la dotazione organica dei dirigenti scolastici e delle posizioni di lavoro di direttore dei servizi generali ed amministrativi (DSGA) per l'anno scolastico 2026/2027. Tale riduzione rispetto ai precedenti numeri di istituzioni autonome (che nel 2022/2023 erano 8.136) non implica necessariamente la chiusura di edifici, ma una loro aggregazione funzionale.

Questa concentrazione ha dato vita a quelle che vengono definite reggenze: una configurazione in cui un unico dirigente scolastico è responsabile di più istituzioni scolastiche, spesso distanti tra loro geograficamente. In questo scenario, il preside deve gestire più comunità scolastiche, diverse emergenze, pluralità di plessi e una mole di responsabilità finanziarie e sindacali esponenzialmente più alta. La riflessione di Galiano sottolinea come, in tale contesto, la richiesta di una presenza quotidiana e capillare diventi quasi impossibile da soddisfare, paragonabile alla richiesta di un medico di famiglia di visitare ogni paziente ogni mattina.

Il rischio sistemico derivante da questa evoluzione è l'isolamento pedagogico dei docenti. Quando il dirigente è costretto a gestire una scuola dell'infanzia in un comune, una primaria in un altro e una secondaria in un terzo, la sua capacità di intervenire su una telefonata urgente a una famiglia, una fotocopia necessaria o un supporto immediato in classe viene drasticamente ridotta. La leadership, dunque, si sposta dalla presenza fisica alla gestione della complessità, lasciando gli insegnanti spesso soli di fronte alle dinamiche quotidiane della didattica.

Dati e scadenze del piano di razionalizzazione della rete

Per comprendere la portata del cambiamento, è necessario analizzare la cronologia degli atti che hanno definito il nuovo assetto della rete scolastica italiana. Il percorso normativo ha previsto una transizione graduale che porterà a una riduzione significativa delle unità autonome nel prossimo triennio.

• 30 giugno 2023: Pubblicazione del Decreto del Ministro dell'Istruzione e del Merito di concerto con il Ministero dell'Economia e delle Finanze (D.I. 127/2023), che ha avviato ufficialmente il piano di dimensionamento della rete scolastica.
• 30 giugno 2025: Pubblicazione del Decreto Interministeriale MIM/MEF n. 124, che ha fissato il limite nazionale di 7.389 unità per dirigenti e DSGA per l'a.s. 2026/2027.
• 25 giugno 2026: Pubblicazione del Decreto Interministeriale 118/2026, che ha confermato il numero di 7.389 istituzioni scolastiche per il biennio 2027-2029.
• 10 agosto 2026: Pubblicazione del Decreto Interministeriale n. 170, che ha definito gli organici docenti per l'anno scolastico 2026/2027, confermando la dotazione per le diverse componenti (comuni, potenziamento e sostegno).
• Anno scolastico 2029/2030: Target programmato di riduzione ulteriore a 7.381 istituzioni scolastiche.

Questa progressione numerica evidenzia come il sistema stia puntando a una concentrazione delle risorse. Tuttavia, come sottolineato dalle organizzazioni sindacali, come la FLC CGIL, tale percorso è stato definito da alcuni come un "taglio draconiano" che, pur non riducendo il numero di studenti o insegnanti, aggrava le condizioni di lavoro del personale e genera numerosi contenziosi a livello regionale e locale a causa della complessità gestionale delle nuove unità aggregate.

Impatto operativo e criticità per la comunità scolastica

Il passaggio da una scuola "di prossimità" a una scuola "di gestione" ha ripercussioni dirette su tutti gli attori del sistema educativo. Per i dirigenti scolastici, la sfida principale risiede nell'aumento della complessità legale e finanziaria. Gestire più comunità scolastiche significa dover coordinare risorse diverse, affrontare emergenze distanti e mantenere un dialogo costante con molteplici gruppi di genitori e organi di governo, spesso senza un incremento proporzionale del tempo a disposizione.

Per il personale docente, la conseguenza più immediata è il rischio di un isolamento pedagogico. Se il preside non può più essere fisicamente presente per "vedere le piccole cose" — come definito da Galiano — il docente si trova a dover gestire autonomamente le criticità quotidiane che definiscono la vita scolastica. Questo può portare a un senso di abbandono e a una minore efficacia nel supporto agli studenti, poiché la figura di riferimento istituzionale risulta spesso impegnata in riunioni o emergenze in altri plessi scolastici.

Dal punto di vista del sistema scolastico, la rete si sta trasformando in una struttura più centralizzata. Se da un lato questo può garantire una maggiore efficienza nella distribuzione delle risorse e nella gestione dei grandi progetti, dall'altro richiede una capacità di coordinamento superiore e una formazione specifica per i dirigenti, che devono ora agire come veri e propri manager di reti complesse, piuttosto che come leader di singole comunità educative.

Cosa cambia concretamente per chi lavora nella scuola

L'implementazione del piano di dimensionamento e la gestione delle reggenze portano a cambiamenti operativi immediati che ogni lavoratore della scuola deve considerare:

• Per i Dirigenti: Maggiore carico di responsabilità legale e amministrativa su più siti; necessità di strumenti di coordinamento digitale più avanzati per compensare la distanza fisica; aumento della frammentazione del tempo lavorativo tra i diversi plessi.
• Per i Docenti: Possibile riduzione della disponibilità del dirigente per il supporto diretto in classe; necessità di una maggiore autonomia decisionale nelle piccole criticità quotidiane; rischio di una comunicazione più mediata e meno immediata con la dirigenza.
• Per il Personale ATA: Maggiore complessità nella gestione dei flussi di lavoro tra edifici diversi; necessità di coordinamento più stretto con la segreteria per la gestione di documenti e servizi generali distribuiti su più sedi.
• Per le Famiglie: Possibile percezione di una dirigenza meno "visibile" e più distante; necessità di interfacciarsi con una struttura organizzativa più ampia e meno focalizzata sul singolo plesso.

È importante sottolineare che, sebbene il modello di "presidenza mobile" di Jared Lamb sia difficile da trasporre direttamente nel sistema pubblico italiano senza una riforma strutturale del carico amministrativo, la sua essenza — il ritorno alla possibilità di "esserci" — rimane il punto di riferimento per una leadership scolastica che non si perda nella burocrazia.

Le prossime scadenze fondamentali per monitorare questo processo sono l'attuazione degli organici definiti dal Decreto 170/2026 per l'anno scolastico 2026/2027 e il mantenimento del numero di 7.389 istituzioni autonome per il biennio 2027-2029. La scuola italiana si trova dunque a un bivio tra l'efficienza della razionalizzazione e la qualità della presenza umana.

Per approfondire i dettagli normativi e le dotazioni organiche aggiornate, è possibile consultare i documenti ufficiali pubblicati sul portale del Ministero dell'Istruzione e del Merito o le comunicazioni ufficiali delle organizzazioni sindacali di categoria.

Nota bene: Il modello di "presidenza mobile" citato nella riflessione di Galiano fa riferimento a dinamiche di autonomia specifiche delle charter school americane, che presentano differenze sostanziali rispetto al sistema pubblico italiano in termini di autonomia gestionale e carico burocratico.

Attenzione: La gestione delle reggenze non comporta la chiusura degli edifici, ma una diversa attribuzione di responsabilità legale e amministrativa su più unità scolastiche.

La riflessione finale resta aperta: in un sistema che punta alla concentrazione delle risorse, come garantire che il cuore della scuola — la relazione tra docente, studente e dirigente — non venga sacrificato in nome della logistica?