Zangrillo lega la riforma della PA al merito come mobilità sociale.
Nel DDL approvato dalla Camera (inizio 2026) la performance diventa criterio primario.
Per la dirigenza contano risultati oggettivi: i dirigenti possono proporre promozioni.
Il passaggio è da sapere a saper fare, con valutazioni orientate agli esiti.
Il testo è ora al Senato: i dettagli operativi non sono ancora definitivi.
Per la scuola: preparare evidenze e criteri da ora, durante l’esame.
DDL Zangrillo: cosa cambia e cosa preparare in istituto
| Elemento del DDL | Traduzione per la scuola | Azione “da oggi” |
|---|---|---|
| Merito come ascensore sociale | Valorizzare risultati e competenze | Legare crescita e lavoro a obiettivi e evidenze |
| Performance come criterio primario | Rendere verificabile cosa si ottiene | Collegare azioni a effetti (non solo adempimenti) |
| Promozioni su risultati | Valutazioni oggettive e processi più trasparenti | Rendere tracciabili criteri e motivazioni nelle decisioni interne |
| Iter: Camera (inizio 2026) → Senato | Quadro già delineato, ma dettagli ancora in evoluzione | Monitorare l’aggiornamento e preparare evidenze già disponibili |
| Resistenza al cambiamento | Rischio di frenare l’innovazione organizzativa | Confronto interno su perché e come si misura la performance |
| Giovani misurati sul saper fare | Crescita più chiara e attrattiva | Feedback e percorsi trasparenti su competenze e impatto |
La tabella traduce i principi del DDL indecisioni operativeper l’istituto, senza inventare indicatori tecnici. Serve a collegareobiettivi,attivitàedeffettimentre il testo è alSenato.
Da orapreparaevidenzeecriteri.Collegaobiettivi, attività e risultati.Seguil’iter alSenato.
Nel DDL Zangrillo la valutazione della performance è il criterio per le carriere dirigenziali nella PA. Per la scuola, l’indicazione è pratica: più saper fare e risultati verificabili, meno affidamento su sole credenziali o procedure.
Per trasformare il principio in prassi, adottate una catena semplice: pianificazione degli obiettivi, azioni coerenti, evidenze dell’effetto e feedback periodici. Non servono strumenti nuovi: basta rendere leggibile cosa produce il lavoro su studenti e organizzazione.
La resistenza al cambiamento si gestisce con confronto e comunicazione: spiegate che cosa si valuta (risultati) e perché (equità e trasparenza). In questo modo la valutazione diventa miglioramento, non sanzione.
- Dirigenti scolastici: definite aspettative e criteri, poi collegate programmazione e rendicontazione interna agli obiettivi. Organizzate momenti di lavoro per chiarire come si legge la performance.
- Docenti: documentate progetti e attività come azioni + effetti (apprendimenti, inclusione, impatto sul contesto). Rafforzate feedback periodici per rendere visibile il saper fare.
- Personale ATA: mantenete tracciabilità di attività, criticità e miglioramenti organizzativi che garantiscono continuità e supporto alla didattica. Esplicitate il contributo al servizio.
- Tutto il personale: seguite l’iter al Senato e chiedete chiarimenti su criteri e procedure quando emergono. Mantenete relazioni interne per allineare linguaggio e aspettative.
Agite da subito e continuate durante l’esame al Senato: il DDL è già stato approvato dalla Camera (inizio 2026), ma il confronto politico/contrattuale resta aperto. Aggiornate le vostre prassi solo quando saranno disponibili indicazioni operative definitive.
FAQs
Merito nella PA e valutazione della performance: dal “sapere” al “saper fare”
Il merito è visto come ascensore sociale valorizzando risultati e competenze, con crescita legata a obiettivi ed evidenze. Le nuove generazioni chiedono misure concrete sul saper fare, non solo su titoli o credenziali.
La misurazione sarà basata su evidenze verificabili: azioni collegate a effetti concreti, criteri chiari e tracciabili, evitando di affidarsi solo a credenziali o procedure; promuove trasparenza e accountability.
Preparare evidenze e criteri ora, collegare obiettivi ad attività e risultati, documentare progetti e risultati; monitorare l’iter al Senato per indicazioni operative e aggiornamenti.
La resistenza si gestisce con confronto e comunicazione: spiega cosa si valuta e perché; orienta al miglioramento e alla trasparenza, includendo percorsi di feedback per coinvolgere tutto il personale.
