Erasmus+ definisce criteri per sostenibilità e impatto

Il programma Erasmus+ sta delineando nuovi standard di riferimento per la gestione delle Cooperation Partnerships, ponendo al centro della strategia non solo la corretta esecuzione delle attività previste, ma soprattutto la capacità di generare impatti duraturi e trasferibili. Secondo quanto emerso durante le giornate di monitoraggio dei progetti delle Call 2024 e 2025 e il relativo Kick-off Meeting della Call 2026, svoltisi nei giorni 27 e 28 ottobre 2026, la riuscita di un partenariato nell'ambito dell'istruzione superiore dipende strettamente da una governance rigorosa e da una pianificazione che anticipi la sostenibilità dei risultati sin dalle prime fasi di progettazione.

Fonte primaria: Erasmus+: Documento allegato (PDF).

L'obiettivo primario delle istituzioni coinvolte è superare la logica della semplice realizzazione di prodotti (output) per concentrarsi sui cambiamenti effettivi (outcome) prodotti all'interno delle organizzazioni partner. Questo approccio richiede che i beneficiari non si limitino a completare le azioni previste dalla Convenzione, ma strutturino modalità concrete per garantire che i risultati vengano adottati nelle pratiche quotidiane, integrati nei curricula e condivisi con gli stakeholder istituzionali. La sfida centrale risiede nel consolidare le reti di cooperazione affinché possano sopravvivere alla conclusione del finanziamento europeo, promuovendo la diffusione dei nuovi metodi, servizi e procedure anche al di fuori del perimetro del partenariato.

Cosa dice il monitoraggio dei progetti Call 2024-2026 in sintesi

Le attività di monitoraggio e i meeting di avvio hanno evidenziato tre pilastri fondamentali per la gestione delle Cooperation Partnerships. Il primo riguarda la sostenibilità dei risultati, che deve essere pianificata preventivamente attraverso strumenti specifici come il Sustainability Plan. Questo documento deve prevedere strategie chiare per la conservazione delle risorse digitali in archivi accessibili e per il coinvolgimento attivo dei decisori istituzionali, assicurando che le innovazioni introdotte non restino isolate ma diventino parte integrante del tessuto organizzativo.

Il secondo pilastro è la governance efficace, definita dalla chiarezza dei ruoli e delle responsabilità. Una gestione di successo richiede una pianificazione accurata del budget, una comunicazione costante tra i partner e una stretta collaborazione tra il personale accademico e quello amministrativo. È fondamentale che la contact person sia il referente operativo inserito in candidatura, mentre il coordinatore debba garantire la supervisione generale, la distribuzione del budget e la cooperazione con i vertici istituzionali della propria organizzazione.

Il terzo pilastro riguarda la misurazione dell'impatto, che deve andare oltre la semplice lista di attività svolte. I beneficiari sono chiamati a monitorare nel tempo l'adozione dei risultati e la loro trasferibilità in altri contesti. Tra le proposte emerse per sostenere questa visione figura la possibilità di prevedere opportunità di rifinanziamento dedicate ai progetti più promettenti, con l'obiettivo di valorizzare i risultati ottenuti anche dopo la chiusura del ciclo di finanziamento europeo.

Contesto e precedenti

Il quadro normativo e metodologico di riferimento per queste azioni è delineato dal Handbook on the lump sum funding model, pubblicato dalla Commissione Europea (Direzione Generale per l'Istruzione, la Gioventù, lo Sport e la Cultura). Questo manuale fornisce le linee guida per interpretare correttamente le regole sui finanziamenti a lump sum (somma forfettaria) assegnati alle Cooperation Partnerships, alle Small-scale Partnerships e alle European Partnerships for School Development.

Il modello a lump sum si distingue dai finanziamenti basati sui costi effettivi per la sua maggiore semplicità amministrativa, poiché non richiede la rendicontazione dei costi ma si basa sull'attuazione del progetto come descritto nella Convenzione. Tuttavia, questa semplificazione non esime i beneficiari dal rispetto rigoroso dei criteri di qualità e dagli obblighi di monitoraggio. Il manuale sottolinea che, in caso di incongruenze tra le sue indicazioni e la Erasmus+ Programme Guide, quest'ultima avrà la prevalenza normativa.

Inoltre, il contesto attuale è influenzato dalla transizione verso la nuova generazione di Erasmus+ 2028-2034. La proposta di programma, attualmente in fase di negoziazione, mira a rafforzare l'inclusione, la mobilità e le competenze, con un budget proposto di circa 40,8 miliardi di euro. In questo scenario, l'accreditamento e la capacità di gestire progetti complessi diventano strumenti strategici di internazionalizzazione e modernizzazione per gli istituti di istruzione superiore, con un focus crescente sulla digitalizzazione e sulla cooperazione transnazionale.

Cosa cambia per docenti, ATA e scuole

Per i docenti, il personale ATA e i dirigenti scolastici, la gestione dei progetti Cooperation Partnerships (KA220-HED) richiede un cambio di paradigma operativo che si traduce in azioni concrete e responsabilità specifiche:

• Pianificazione e Sostenibilità: È necessario integrare i risultati del progetto nei curricula didattici e nei piani di studio. Le scuole e le università devono definire un Sustainability Plan che includa la conservazione dei materiali digitali in archivi accessibili e la formazione degli stakeholder interni.
• Governance e Ruoli: Il personale amministrativo e accademico deve collaborare in modo strutturato. Mentre il personale accademico si occupa della progettazione dei contenuti e della didattica, il personale ATA e amministrativo deve garantire la gestione dei flussi finanziari, la conformità dei giustificativi e la comunicazione con l'Agenzia Nazionale.
• Monitoraggio degli Outcome: I coordinatori di progetto devono passare da una rendicontazione basata sugli output (es. "numero di corsi erogati") a una basata sugli outcome (es. "percentuale di miglioramento delle competenze digitali misurabile"). Per farlo, è necessario utilizzare indicatori che includano un coefficiente quantificabile, un target group chiaro, una variabile di cambiamento identificabile e un tempo di osservazione definito.
• Gestione dei Report: I beneficiari devono monitorare costantemente la piattaforma del Beneficiary Module per la pubblicazione dei report. Il Final Report richiede un'autovalutazione critica sulla qualità raggiunta e sul rispetto degli indicatori inseriti in candidatura.
• Conservazione Documentale: Tutti i documenti giustificativi delle attività progettuali devono essere conservati per un periodo di 5 anni dopo la fine del progetto per fini di audit.
• Controlli e Audit: Le istituzioni devono essere consapevoli che i controlli possono avvenire in itinere (on-the-spot check durante l'implementazione) o a conclusione del progetto. Questi controlli verificano la coerenza progettuale, la qualità delle attività e l'eleggibilità dei risultati.

In sintesi, la gestione dei fondi non è più solo un adempimento burocratico, ma un processo di project management che richiede una visione strategica sulla trasferibilità dei risultati e una rigorosa tracciabilità degli impatti generati.

Le posizioni

Sebbene il monitoraggio abbia evidenziato un consenso generale sulla necessità di una maggiore sostenibilità, sono emerse diverse riflessioni sulla modalità di coinvolgimento degli stakeholder. Alcuni beneficiari hanno sottolineato la difficoltà pratica di coinvolgere i decisori istituzionali in fasi avanzate del progetto, suggerendo la necessità di una comunicazione più precoce e strutturata. Altri hanno sollevato il tema della necessità di rifinanziamenti dedicati per i progetti più promettenti, per evitare che le innovazioni introdotte si interrompano bruscamente al termine del ciclo di finanziamento europeo.